跨國公司的戰(zhàn)略決定合資企業(yè)能否參與開發(fā)

　　隨著WTO保護期結(jié)束的日子一天天臨近，國內(nèi)汽車業(yè)界對中國汽車企業(yè)技術開發(fā)能力的擔心越來越重。合資合作經(jīng)歷了20余年，我們?nèi)匀粵]有底氣說我們從跨國汽車公司那里學到了技術開發(fā)特別是技術創(chuàng)新能力，連參與跨國公司品牌車輛開發(fā)的活動都十分有限。本報管理專刊再次聚焦這個話題，刊登兩篇文章，分別從跨國汽車公司自身的戰(zhàn)略選擇和東道國企業(yè)引進外資的策略選擇角度進行探討，旨在把我們的思考進一步引向深入。

　　非母國分公司、合資公司所特有的技術優(yōu)勢和距離目標市場較近的空間優(yōu)勢，并非影響跨國汽車公司產(chǎn)品研發(fā)國際分工的全部因素，公司競爭戰(zhàn)略及其相應的盈利策略是影響這種分工的內(nèi)在因素。

　　在一定情況下，賦權式的國際分工比集權式更能夠降低開發(fā)成本，節(jié)約開發(fā)時間；而在另外一些情況下，集權式開發(fā)模式似乎更有優(yōu)勢。因此，跨國汽車公司都是根據(jù)各自奉行的企業(yè)戰(zhàn)略及非母國子公司、合資公司的實力來決定共享技術策略的。

　　根據(jù)著名競爭戰(zhàn)略專家邁克爾·波特的理論，企業(yè)可以采用的基本競爭戰(zhàn)略只有三種：成本領先戰(zhàn)略、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略、目標集聚戰(zhàn)略。其他一些學者的專項研究進一步表明，不同競爭戰(zhàn)略對跨國公司產(chǎn)品開發(fā)過程中的國際分工模式選擇有不同的影響。

　　研究者們將跨國汽車公司的戰(zhàn)略細分為六大盈利策略類型(見附表)。不同類型的策略對應著不同的產(chǎn)品研發(fā)分工模式。

　　跨國公司的實踐說明，集權模式(即產(chǎn)品研發(fā)幾乎完全集中在跨國公司母國基地)對于奉行策略2和3的公司有積極作用，能夠節(jié)約時間和降低成本。但同樣的模式對于采取策略1和4的公司則可能增加成本和時間負擔。

　　對于采取策略5和6的公司，賦權式分工模式(即讓有能力的非母國分公司、合資公司承擔相應產(chǎn)品開發(fā))由于在工程任務安排和組織協(xié)調(diào)方面有更大的靈活性和自由度，因此更利于節(jié)約成本。

　　通用汽車MERIVA的開發(fā)能夠說明賦權的這個特點。最初公司決定讓歐寶公司和巴西公司共同承擔MERIVA的開發(fā)。后來，由于歐寶公司的開發(fā)工程已經(jīng)排滿，而巴西公司又具有一定的開發(fā)經(jīng)驗，具備較完備的開發(fā)軟件和工程設備，故大部分開發(fā)工作由巴西公司的工程師完成。開發(fā)工程的決策和項目管理由巴西和德國主管組成的領導委員會監(jiān)管。2002年，MERIVA在巴西上市，通用認為，在巴西開發(fā)大大縮短了該車型的上市時間。

　　值得注意的是，賦權式分工模式正在被越來越多的跨國汽車公司所采用菲亞特大眾、通用和雷諾的巴西公司都有這樣的經(jīng)歷。

　　菲亞特公司面向新興市場的車型在巴西開發(fā)，面向歐洲市場的車型在意大利開發(fā)，在新興市場國家(如巴西)生產(chǎn)。

　　大眾也在巴西建立了自己的開發(fā)中心并主持開發(fā)了Tupi(即簡裝版新POlO)。為了突出產(chǎn)品開發(fā)的本地化，這款新車還以巴西的一個土著部落名字命名。

　　通用在巴西開發(fā)了入門級Celta并向其他市場出口。MERIVA的后續(xù)開發(fā)也在巴西進行。

　　雷諾巴西公司的開發(fā)角色也發(fā)生了轉(zhuǎn)換，雷諾風景、CLIO轎車在巴西的本土化改進更多是在當?shù)赝瓿傻摹?BR>
　　無論是從短期還是長期來看，無論采取哪種盈利策略，分公司、合資公司對跨國公司的盈利都是十分重要的。賦權式的國際分工在很多情況下都會發(fā)生，當然這還要由跨國公司具體所采取的盈利策略和產(chǎn)品策略而定。總的來看，在入門級車型的開發(fā)過程中，賦權更多，跨國公司對非母國子公司、合資公司的工程師的整合力度更大，而對于豪華車的開發(fā)，賦權相對都少很多。

　　跨國公司在巴西的經(jīng)驗中還有一點值得注意的是，跨國汽車公司究竟采用哪一種技術共享或者分工模式，除了要看子公司、合資公司自身的技術能力、母公司的盈利策略之外，還要看子公司、合資公司與母公司之間的力量對比。