就像急行軍一般，此前的6個月里，固特異在中國大肆攻城掠地、橫掃國內(nèi)，攏聚了300家零售加盟店，平均一天開設(shè)兩家新店的速度在業(yè)界創(chuàng)造了一個奇跡。
這種速度的背后，隱藏著公司對銷售人員殘酷而嚴格的培養(yǎng)方式。去年4月，隨著曾新生、孟憲光等一批柯達老將的悉數(shù)到位，固特異對全國銷售網(wǎng)點重新排兵布陣，對內(nèi)實行全新的透明排名制和末位淘汰制，同時也對加盟商建立了單對單的培訓體系。
末位淘汰毫不留情
固特異所招募的零售人員承受著市場無情的競爭壓力。“只有精英才能打敗對手”的理念深入每個業(yè)務員的頭腦，因而，面對公司新制定的每季度“全排名”體制，業(yè)務人員顯得很平靜。
固特異中國區(qū)銷售副總經(jīng)理孟憲光解釋，“全排名”制度是按照其店面拓展數(shù)、用戶滿意度以及輪胎銷量等綜合業(yè)績進行考評，為銷售員排定座次。孟憲光帶領(lǐng)的是近百人銷售團隊。每個季度，公司都會公布業(yè)務團隊排名的前五名和后五名。如果連續(xù)三個季度處于末尾，那么這位業(yè)務員將不得不離開。孟憲光自己也覺得，這種全透明方式確實殘酷，但只有殘酷一些，才能激發(fā)斗志。
該公司業(yè)務部的一位經(jīng)理王國領(lǐng)對此認為，這樣的排名體系對于新加入固特異團隊的人而言，是很直截了當?shù)摹Ｔ谶M入固特異之前，公司已經(jīng)告訴新人會進行這樣的排名了，讓你做好一定的心理準備，而并不是說你進來后再通知你。從現(xiàn)在的情況來看，他自己所管理的團隊無人因排名而被淘汰。
而公司另一員工則表示，據(jù)說這套體系是從柯達公司傳承而來，而其他輪胎企業(yè)從來沒有這樣嚴厲地執(zhí)行過。據(jù)孟憲光透露，公司每個季度的銷售人員流動率在5％左右，也就是有兩個人會因排名靠后而告別這家公司。
輪胎知識可以學習，但并不是主要的，怎樣與客戶打交道，怎樣加強加盟網(wǎng)點員工的培訓，卻是銷售員必須具備的素質(zhì)。
在業(yè)務部，固特異每周、每月都有雷打不動的會議。會議中不僅總結(jié)當月或當周的業(yè)績，也會利用該時間進行新的培訓。從新品的推薦、零售點擺放方式、海報宣傳以及產(chǎn)品知識等展開系統(tǒng)訓練，整個流程相當嚴密。而每天，區(qū)域業(yè)務經(jīng)理都會與自己的小組通一遍電話或者電子郵件聯(lián)絡。
店面拓展成為衡量標準
輪胎行業(yè)的比賽規(guī)則已在悄悄改變，每家企業(yè)比的不是輪胎的賣出數(shù)量，而是如何去圈地、圈地后如何長期運作等這些可持續(xù)發(fā)展的指標。
固特異對員工的考核重心之一，集中在了加盟店數(shù)量的計算上。公司先派出一個銷售人員作為首發(fā)陣容，深入了解當?shù)氐臐撛诳蛻簦僮鱿嚓P(guān)銷售工作。當一個加盟者成為其客戶后，銷售員和該銷售商的團隊就形成了互動關(guān)系。
根據(jù)慣例，輪胎零售圈的加盟者基本是行內(nèi)人士，數(shù)年前可能就已經(jīng)擁有了2—3家零售店，且手下也有部分職工說服這些老板新增幾個固特異店面，雖然這并非易事。
與固特異在同一競爭層面上的普利司通、米其林等，2006年的加盟店拓展速度大大加快，作為零售業(yè)的后來者，固特異必須以快取勝。
孟憲光提到，公司如果處于剛起步或完全不入正軌兩種狀態(tài)時，都可能以輪胎的每月銷量作為衡量銷售人員業(yè)績的考核指標。但是，如今公司處在高速發(fā)展中，更需要鼓勵員工重視店面拓展以及店內(nèi)人員培訓。有了加盟店，且對它進行全方位的輔導，輪胎銷量就會細水長流，穩(wěn)步上升。
更為重要的一點，這樣的評價方法還有利于公司對零售市場的整體把握。如果不這樣考慮，那么當這個銷售人員離開公司的時候，輪胎銷量也隨之大幅下滑。
這種良性循環(huán)，輪胎銷量雖然不一定會扶搖直上，但會得到長期穩(wěn)定的保證。孟憲光說，一般公司與加盟企業(yè)的簽約時間為3—5年，如果一切正常且經(jīng)營有方，那么這幾年的銷售成績是非常平穩(wěn)的。
作為固特異零售布局最關(guān)鍵的一步棋———加盟店，固特異的新方針是，對加盟店每一個員工實施培訓計劃。其中包括店主、零售員、技術(shù)工和技術(shù)顧問。
店主培訓包括財務和管理課程；對零售人員則側(cè)重溝通技巧以及新產(chǎn)品的知曉程度；而技術(shù)顧問和技術(shù)工則分別進行輪胎故障判斷，底盤保養(yǎng)等相關(guān)訓練。技術(shù)顧問與技術(shù)工的概念不一樣，顧問是做診斷，技術(shù)工則側(cè)重于執(zhí)行。
目前，公司數(shù)百家加盟商的零售運營數(shù)據(jù)全部記錄在固特異公司的電腦系統(tǒng)之中，這樣固特異內(nèi)部人員就能迅速判斷其經(jīng)營情況，并幫助該公司完善銷售。
有些店主覺得，這是公司的財務機密，向固特異公開不是什么好事。因此，不會全部公開自己的財務數(shù)據(jù)，而是有選擇性地提供零售運營數(shù)據(jù)。
不過，一些店主也察覺到，固特異確實在轉(zhuǎn)變對其店內(nèi)人員的培養(yǎng)技能。如果新的300家店面中,有一半能夠在一年或兩年內(nèi)有質(zhì)的提高，那么這樣的加盟確實是成功的。但是現(xiàn)在下一個結(jié)論或許還比較早。因為有些加盟店并不是以輪胎銷售作為核心工作，而以汽車快修或者汽車美容為主打服務內(nèi)容。
固特異之所以要掌握零售店的詳細運營數(shù)據(jù)，是希望幫助店主核算成本并且能及時解決問題，如果有很好的機會，也給對方提出一些中肯的建議，如增加服務項目，幫助其增加其他收入。
在國內(nèi)輪胎零售市場布局大勢已定的情況下，如何找到新的增長點并非一日之功，在快速擴張的同時，也存在著一些問題。某經(jīng)銷商的說法是，固特異在二線和三線城市拓展店面的速度確實很快，但在上海等大城市不會有很大的進展，因為人力成本和店面租金可能會成為瓶頸。
