三組數據揭示2009年A級車競爭格局

　　第一組數據：今年1-10月份，A級車的銷售量為2,969,470臺，占乘用車銷售總量的63.29%。其中，緊湊型（A）的銷售量為1,802,723臺，占乘用車銷售總量的38.24%，A級車銷售總量的60.71%。小型車（A0）的銷售量為870,432臺，占乘用車銷售總量的18.55%，A級車銷售總量的29.31%。微型車（A00）的銷售量為296,315臺，占乘用車銷售總量的6.32%，A級車銷售總量的9.98%。

　　分析評論：從市場份額的角度考量，A級車已經成為中國轎車市場的主流市場分片。其中尤為可貴的是，08年在經歷一系列的市場打擊之下，緊湊型車的同期市場增幅仍然超過20%，成為拉動中國轎車市場增幅的最主要的產品類型。

　　其中，從市場銷售份額的角度考量，緊湊型車以60.71%的市場份額，成為A級車的第一市場；小型車以29.31%的市場份額，成為A級車的第二市場；微型車以9.98%的市場份額，成為A級車的第三市場。

　　此外，二手車市場又有消息傳來：金融危機爆發后的兩個月間，中高檔二手車的銷售銳減50%，A級車的銷勢卻逆勢增長。也就是說，二手車市場在銷售形勢上，已經表現出產品類型下沉的強烈跡象。

　　因此，我們可以相信：09年，A級車會繼續成為中國轎車的主導市場。其中，得緊湊車市場者，可以獲得安然度過金融危機的最大的市場資本。

　　第二組數據：截止10月底，在銷A級車共有98款。其中，緊湊型車為45款，小型車為41款，微型車為12款。在緊湊型車中，合資品牌為29款，占在銷緊湊車的64%。自主品牌為16款，占在銷緊湊車的36%。在小型車中，合資品牌為24款，占在銷小型車的59%。自主品牌為17款，占在銷小型車的41%。在微型車中，合資品牌為2款，占在銷微型車的17%。自主品牌為10款，占在銷微型車的83%。

　　此外，在合資品牌的55款在銷A級車中，有33款為2006年以后推出。在自主品牌的43款在銷A級車中，有28款為2006年以后推出。

　　分析評論：這是一組非常值得重視的數據，從中可以觀察出下述市場發展趨勢：

　　第一，在A級車市場中，合資品牌無論是在車型總量上，還是新車型的推出力度上，均全面超越了自主品牌。

　　第二，在A級車的第一市場（緊湊型車）和第二市場（小型車），合資品牌在車型數量上，對自主品牌形成了壓倒性優勢。自主品牌只有在A級車的第三市場（微型車），才占據了主導地位。

　　由此，我們可以相信：在明年的A級車市場，合資品牌的市場運作裕度要明顯優于自主品牌。而自主品牌在產品線深度的發展上，將會遭受來自市場競爭的沉重阻力。

　　第三組數據：在緊湊型車市場，合資品牌單一品牌的月度平均銷量為4935臺。自主品牌單一品牌的月度平均銷量為2322臺。在小型車市場，合資品牌單一品牌的月度平均銷量為2244臺。自主品牌單一品牌的月度平均銷量為1953臺。在微型車市場，合資品牌單一品牌的月度平均銷量為2737臺。自主品牌單一品牌的月度平均銷量為2416臺。

　　此外，在今年的A級車市場，銷量沖上10萬臺的產品中，合資品牌有6款，自主品牌有2款。銷量沖上5萬臺的產品中，合資品牌超過20款，自主品牌則只有7款。

　　分析評論：無論是從月度平均銷量的角度考量，還是從單一產品的銷售規模，合資品牌的營銷能力全面超越了自主品牌。其中，合資品牌在緊湊型車市場的營銷能力上，對自主品牌構成了壓倒性優勢。即便是在自主品牌占主導地位的微型車市場，自主品牌的營銷能力也和合資品牌存在著明顯的差距。值得注意的是，這種差距還是在自主品牌擁有產品價格優勢的背景下形成的。

　　因此，對于自主品牌來說，明年是名副其實的危機之年。自主品牌的市場形勢可以用四個下沉來概括：產品下沉，價格下沉，營銷能力下沉，市場形勢也下沉。要想立竿見影地改變市場形勢下沉的危機局面，當務之急是提升營銷能力。——不僅自主品牌需要，合資品牌也需要。

　　提升營銷能力的根本道路

　　在《2009轎車市場：彎道超越》一文中，我曾經闡述過：明年中國乘用車市場的大盤趨勢應該在滯漲和小幅增長之間擺動。前幾年，中國乘用車市場保持著持續快速增長的勢頭。如果我們將這種形勢比喻成賽車場地的直道，那么，2009年中國乘用車市場就是進入了彎道。

　　賽車運動有一條黃金律：直道上黏住對手，彎道處超越對手。——做市場也一樣。市場持續快速增長的時候，無論是優秀企業還是問題企業都可以得到豐沛的市場成長空間。在這種態勢下，超越對手是一項難以完成的使命。但是，一旦市場進入低速增長的彎道，超越與被超越的嚴酷競爭就會激烈地爆發出來。——要么超越對手，要么被對手超越。

　　所以，2009年中國乘用車市場的主題是：彎道超越。有一些企業會超越對手，而另一些企業則會被對手超越。沒有哪一家企業能夠置身于這場競爭之外。

　　因此，明年中國汽車企業最該做的是：找到超越對手的正確道路。

　　那么，怎樣才能找到超越對手的正確道路呢？答案很清晰。——中國汽車企業在企業營運中普遍存在著“四個知道和四個不知道”。只要將四個不知道變成知道，超越對手的正確道路就會出現在企業腳下。

　　· 第一對知道和不知道：知道贏得市場競爭優勢是重要的，只是不知道怎樣才能真正地贏得市場競爭優勢。

　　2004年宜家家居的創始人英格瓦·坎普拉德以530億美元的資產，取代比爾·蓋茨成為世界首富。有一次，坎普拉德對他的高層主管說：“我不需要你們歷數我們的優勢，我只需要你們將這些優勢變為市場上的競爭優勢。”

　　這個月初，我們針對今年前10個月各轎車品牌的銷售做了一項研究。結果發現只有43款品牌型號的銷量超過了同類產品的平均銷量。這個數字只占在銷品牌型號的32%。也就是說，有將近70%轎車產品的自身優勢未能轉化為市場上的競爭優勢，在競爭中敗下陣來。

　　既然我們的優勢需要轉化，才能成為市場競爭優勢，那么，我們每天都掛在嘴邊的市場競爭優勢究竟是什么？怎樣才能將我們自身的優勢轉化為市場競爭優勢？——這是我們面對超越和被超越的競爭時，必須正確把握的首要問題。

　　· 第二對知道和不知道：知道消費者的需求是市場的靈魂，只是不知道怎樣才能全面并且準確地洞察這個靈魂。

　　前面說過，現在個人的乘用車消費已經變成家用、商用、休閑娛樂、時尚志趣四輪驅動。這意味著人們的需求構成正在發生劇變；人們的價值觀、文化觀、生活方式、職業競爭、休閑娛樂、情趣時尚、乃至消費行為方式，已經在深刻影響著人們的乘用車需求形態和選擇標準。

　　但是很顯然，大多數中國汽車企業和它們的智業服務商，在需求分析的觀念、知識和技術的掌握上并沒有與時俱進。今年以來，我們先后對30多位汽車企業、汽車廣告公司和公關公司的高管進行了深度訪問，結果沒有一個人知道公眾的乘用車消費需求是由6個基本層面構成的；更沒有一個人知道通過怎樣的需求分析技術，才能對人們的需求結構、需求水平、需求時間、需求強度、需求彈性指數，作出全面、準確、清晰的研究。相反，現在所做的需求分析與研究，不過是憑借著殘缺的資訊、知識和經驗，模模糊糊地畫出目標消費者的半張臉。然后，就把幾年的研發、成億的資金和上百億的市場期望，一古腦地賭在了這模模糊糊的半張臉上。——這很令人悲哀，后果自然也很嚴重。

　　· 第三對知道和不知道：知道創造出讓顧客喜愛、且超越競爭對手的顧客價值是重要的，只是不知道怎樣才能真正地創造出這樣的顧客價值。

　　中國乘用車市場永遠會存在兩大市場板塊。一個是以價格為主導的低端市場；在這里，顧客價值優勢是通過價格優勢表現出來。另一個是以利益為主導的中高端市場，在那里，顧客價值優勢是通過溢價力優勢表現出來。

　　一汽豐田的常務副總經理王法長先生寫了一本《二輪定律》。對這本書，我有兩個評價。

　　第一，對于中國汽車業來說，這是一本具有劃時代意義的書。因為，在這本書里，王法長先生的目光超越了產品、服務、品牌、銷售，提出了顧客價值優勢競爭的戰略主張。顧客價值優勢替代是所有市場競爭的根本規律。消費者購買了你的競爭產品，說明競爭產品在顧客價值上超越了你。結果就是你被替代了。

　　第二，這是一本有待修正和完善的書。因為在這本書里，王法長先生沒有明確地給出顧客價值整合優勢創造的路線、策略和方法。在這里，我可以簡單地告訴大家，顧客價值優勢替代理論和方法已經向我們揭示了：顧客價值有四個基本載體——產品、服務、品牌和顧客關系。也就是說，每一款車的顧客價值優勢可以通過產品、服務、品牌、顧客關系這四個平臺進行整合性創造，而不是僅僅通過產品這個單一的平臺。

　　那么，怎樣才能通過產品、服務、品牌、顧客關系這四個載體，創造出可持續發展的顧客價值優勢呢？——這是中國汽車企業必須面對的、最重要的市場課題。

　　· 第四對知道和不知道：知道在價值鏈中保證顧客價值的零差距實現是重要的，只是不知道不知道怎樣才能做到這一點。

　　上個月，有一位企業高管向我大吐苦水：他的每一款車從研發到生產、到宣傳、到4S店，最后到達目標顧客的時候，產品的價值特征和優勢已經被篡改得面目全非了。最后他得出一個結論：如果整個價值鏈的每個環節都能實現顧客價值的零流失，企業的市場競爭力就會發生翻天覆地的變化。

　　我非常贊同這個結論。在彎道超越的嚴酷競爭中，市場運營和市場營銷的核心使命之一就是：要將顧客期望的顧客價值創造出來；并且通過市場宣傳和銷售渠道，將這種價值充分并且生動地傳遞給目標顧客。——在生產線上要做到這一點，在廣告和其它宣傳推廣活動中要做到這一點，在4S店的業務人員嘴里更要做到這一點。（平安信德企業營運顧問機構首席顧問師 邊建平）