對抗聲中開新局 汽車業產與銷的戰爭年代

　　《汽車品牌銷售管理實施辦法》2007年1月1日正式實施，從此，汽車品牌授權專營店成為國內汽車銷售的唯一“正牌”渠道。廠家可以對經銷商名正言順地行使生殺大權，經銷商也必須俯身接受廠家管理。PK了多年的產銷雙方似乎輸贏已定。然而事實卻并非如此。

　　在品牌管理辦法即將實施之時，產銷沖突再次引爆。本該俯首聽命的經銷商率先發難，廠商隨即使出渾身解數誓要殺一儆百。2007年產銷關系在對抗聲中再開新局。

　　產與銷相生相克其實早有因果

　　所謂相克，根源在于雙方利益中心不同。全球汽車企業銷售體制無外乎兩種：產銷分離型與產銷結合型。產銷結合型即指生產與銷售由同一核算公司(法人)的不同職能部門負責。在公司運營規模較小時，采取產銷結合型運作方式，便于集中管理，對資金需求也相對較小。而產銷分離型，則是生產和銷售分別由兩個不同的公司(一般都是獨立法人)獨立核算，生產公司負責生產，銷售公司負責銷售及售后服務。

　　當企業生產規模擴大，品牌價值顯現，市場競爭由產品導向性向銷售導向性轉化時，廠商就需要對銷售服務體系進行改良。產銷分離有利于企業專業化運作，順利實現以銷定產，目前大多數汽車企業采取的都是產銷分離模式。當然，由此而來的風險是，溝通成本增加，關系協調更為復雜。

　　而另一方面，從單打獨斗到聯合出擊，廠家也認識到，他們只有借助經銷商，才能廣泛獲得消費者的滿意度和忠誠度；而在諸如對抗、抵制、反水、買斷的游戲中，經銷商也明白，優質品牌的利潤誘惑難以抵擋。

　　其實，決定產、銷關系走向的因素很多：包括品牌知名度、銷售利潤率、產品走貨速度、渠道管理法則……每一個市場因素變動都可能引發產銷雙方力量強弱對比變化。政策、法規等非市場因素只是一定程度上行使了催化的作用而已。

　　摩根士丹利在最新報告中稱，2007年中國汽車市場競爭將更加激烈——國內外汽車企業將催生更多品牌及車型，汽車產量將有大幅上升，同時總體利潤仍舊低迷。和平年代，產與銷可以是共榮共生的掘金伙伴；戰爭年代，他們也許注定是一邊并肩作戰，一邊爭吵不休。