共生共贏：通用給上汽通用五菱帶來了什么？

　　逆市而上，“尖子生”要交更好的“考卷”

　　盤點去年國內(nèi)汽車市場時，廣西柳州五菱集團在微型車市場的驕人業(yè)績令人震驚：合資公司上汽通用五菱2004年產(chǎn)銷均突破23.5萬輛，同比增長31%，市場占有率達到25%，同比增加3%。

　　上汽通用五菱主機廠的良好態(tài)勢拉動了五菱集團相關(guān)的子公司，五菱柳機產(chǎn)銷發(fā)動機20.7萬臺；五菱聯(lián)發(fā)實現(xiàn)銷售收入10.9億元，整個五菱集團銷售收入合計達39億元，創(chuàng)造歷史最好成績，成為西南最大的汽車零部件生產(chǎn)基地。

　　而在今年，當其他廠家調(diào)低產(chǎn)銷目標，該公司的卻逆市而上，將銷售目標訂為30萬輛，其中五菱25萬輛、雪佛蘭SPARK 5萬輛。

　　談起調(diào)高銷售目標時，上汽通用五菱總經(jīng)理沈陽稱：去年是上汽通用五菱重新起步的一年，新合資公司度過了生命的嬰兒期，并開始進入學步期，是向上學習的階段。通過不斷的學習、進步，為將來的成長打好基礎(chǔ)。同時，我們積極整合各方資源、夯實發(fā)展基礎(chǔ)，樹立好的榜樣，重新制定了企業(yè)的發(fā)展目標，三方合作的效果開始顯現(xiàn)。

　　1996年成立的柳州五菱汽車有限責任公司，在經(jīng)歷了產(chǎn)品換型和工廠改造的柳州動力機械廠、柳州拖拉機廠、柳州微型汽車廠三個重要發(fā)展階段后，2002年6月，與上汽集團和美國通用公司的“三方合作”，成立了上汽通用五菱公司，在經(jīng)歷兩年多的磨合期，展示出了巨大的市場潛質(zhì)，那么，在這兩年多里，上汽通用五菱都發(fā)生了哪些改變呢？

　　從邊緣化到市場主體化

　　“嶺樹重遮千里目，江流曲似九回腸。共來百越文身地，猶自音書滯一鄉(xiāng)。”這便是昔日柳宗元筆下的柳州，然而在今天的柳州卻已成為西南地區(qū)重要的交通樞紐，和西南最大的汽車零部件生產(chǎn)基地。柳州經(jīng)濟發(fā)生的重大變化，與汽車產(chǎn)業(yè)整體進入，和對整個西南邊陲經(jīng)濟的拉動密不可分。

　　在某種意義上說，宏觀調(diào)控不是“一刀切”，要根據(jù)市場的內(nèi)需，尤其在邊陲省份更為重要。柳州五菱借助國際化合作平臺現(xiàn)已通江達海，從原來的市場邊緣化戰(zhàn)略逐漸過渡到市場主體戰(zhàn)略上。

　　五菱集團與上汽、通用合作初期，就達成共識，要建成國內(nèi)微車重要的生產(chǎn)廠家。那是五菱集團就意識到滿足現(xiàn)狀是無法順應國內(nèi)市場終將融入國際市場這一潮流的，必須要和先進的汽車生產(chǎn)廠家學習，學習先進的管理經(jīng)驗。

　　歷經(jīng)了兩年學習期后，上汽通用五菱正從合資前一家地方性國企向一家具備同時生產(chǎn)商用車和乘用車能力的現(xiàn)代化企業(yè)大步發(fā)展。

　　總經(jīng)理沈陽說：我們發(fā)展的內(nèi)在動力來自于三方合作。過去幾年間，在造車方法上我們學到了很多，也可以說是一個重新學習的過程。五菱汽車約20年的歷史，有成功，也經(jīng)歷了不少失敗，盡管屢敗屢戰(zhàn)，也失去了時間和機會。通過汲取合作方之一的通用汽車百年造車經(jīng)驗，避免失敗，沉淀企業(yè)財富。比如，五菱之光是我們企業(yè)發(fā)展史上最眩目的產(chǎn)品，其生產(chǎn)、銷售、物料、研發(fā)等工作多位一體，每3個月的反饋都有很大的進步。

　　“品牌的概念很大程度是由通用帶進五菱的”，上汽通用五菱銷售總經(jīng)理胡俊說，五菱有一句口號叫“微車精品，柳州五菱”，微車精品是的市場涵義和定位，決定了柳汽集團的生存和與時俱進。

　　而五菱產(chǎn)品在商用車領(lǐng)域有很好的用戶基礎(chǔ)，以質(zhì)量可靠、耐用著稱。在這樣的基礎(chǔ)上提出了“品質(zhì)驅(qū)動生活”的口號，把品質(zhì)作為品牌的核心價值，堅持一貫的耐用可靠、外觀樸實、實惠。新的專營店也不追求豪華，里邊要求整潔有序，給人一種可靠感，“這是品質(zhì)的一種延伸”。對業(yè)務員要求是顧問型的，能夠告訴別人怎么去做事情，而不僅僅是把車賣掉。胡俊對此深有感觸。

　　通用集團總裁瓦格納有一套理論：“德國人造車，不遺余力地做一個精品；日本人造車，精打細算作一個商品；而我們造車，則是靈活多變作一個市場。一句話，做到最大最快是我們在全球汽車行業(yè)中保持領(lǐng)先的關(guān)鍵。”

　　他的這套理論被上汽通用五菱的胡俊們學到了——銷售公司不光是考慮賣多少車，怎么去賣，還要考慮各個產(chǎn)品線的利潤率，不同產(chǎn)品在市場上的重要程度。“銷售成了動力的源泉”，胡俊說，他們現(xiàn)在不是傳統(tǒng)的企業(yè)投資方式，一拍腦袋，先形成多少生產(chǎn)能力出來，再看生產(chǎn)什么產(chǎn)品，再定銷售系統(tǒng)，再去推銷。

　　胡俊說，由制造推動銷售，是件很糟糕的事情，現(xiàn)在很多企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)多了，庫存增加很多，壓貨，鋪貨，經(jīng)銷商不給錢，就先把車給他，開票，因為要完成銷售任務。結(jié)果庫存節(jié)節(jié)攀升，只能降價。

　　現(xiàn)在上汽通用五菱在考慮并購計劃，規(guī)劃30萬輛也好，40萬輛也好，胡俊對市場銷售都是有信心的，因為“這是根據(jù)目前市場的占有率、競爭力情況推斷出來的”。他為此算了一筆賬，去年他們銷售了23萬輛，其中1萬輛SPARK，根據(jù)目前市場情況看，今年SPARK做到5萬輛，是比較合理的。五菱商用車增長到25萬輛，增長率是13%左右，跟整個行業(yè)的增長是同步的。

　　一個邊陲企業(yè)向全球化通用學習什么？

　　有了國際化企業(yè)的老師，應該學什么？上汽通用五菱在短時間內(nèi)取得市場成功背后，愈發(fā)體會到學習了國際汽車巨頭的神髓并使之成為自身的發(fā)展基因，嚴酷的市場是不允許半點欺瞞的。

　　在人力資源方面，通用把員工的繼續(xù)教育和崗位培訓置于極其重要的地位，大力宣揚“職業(yè)培訓，是公司可持續(xù)發(fā)展的必不可少投資”。只要員工一踏入“美國通用汽車公司”大門，就會不間斷地接受各種各樣的繼續(xù)教育和崗位培訓，直至退休離職；無論你是一線員工，還是管理人員、科研人員，都必須接受經(jīng)常性的繼續(xù)教育和崗位培訓；就拿管理人員的繼續(xù)教育和崗位培訓來說，每一個管理人員既要對下級員工進行教育和培訓，又要參加高、中、低級管理人員培訓班，更要走出去前往著名大學和相關(guān)機構(gòu)進行短期業(yè)務學習或長期素質(zhì)培訓。

　　而上汽通用五菱積極改革薪酬分配制度，合理調(diào)配人力資源，實施“高潛力人才計劃”和“關(guān)鍵崗位人才計劃”，又建立“專家獎”，去年上半年共有23名專家因重大貢獻獲得特殊獎勵，極大促進了員工學技用技的熱情。對于普通員工，公司加大培訓力度，人均培訓學時達31個小時以上，還開通了總經(jīng)理信箱，上下溝通互動，廣大員工的積極性大幅提高。在聚集了“人氣” 之后，整個公司煥發(fā)出巨大的競爭力——在絕大多數(shù)廠家都感嘆車市無常的時候，上汽通用五菱在沒有大幅追加資金、設(shè)備和人員投入的情況下，產(chǎn)銷量節(jié)節(jié)攀升，銷售記錄應聲而破。

　　沈陽說，上汽通用五菱能夠逆流勇進的第二個關(guān)鍵因素，歸功于貫徹到公司各個系統(tǒng)的GMS(通用全球制造系統(tǒng))的實施。

　　通過在生產(chǎn)現(xiàn)場嚴格執(zhí)行質(zhì)量“三不原則”(不接受缺陷、不制造缺陷、不傳遞缺陷)，實施全程標準化作業(yè)，引入全球客戶評估(GCA)體系進行整車質(zhì)量評估，引入暗燈系統(tǒng)以加強對生產(chǎn)控制及質(zhì)量問題的快速響應，引入準時制(Just-In-Time)及看板拉動系統(tǒng)以確保精益的制造過程及最小的生產(chǎn)庫存，在公司內(nèi)部形成了持續(xù)改進的企業(yè)文化。與此同時，通過消除浪費、持續(xù)改進的活動來提高系統(tǒng)能力，本著不盲目投資、以市場需求為驅(qū)動的原則對制造系統(tǒng)的產(chǎn)能進行有計劃的提升，在確保“低成本，高度柔性化”的前提下增加系統(tǒng)產(chǎn)能及快速響應市場的能力。

　　自五菱運用了通用全球制造體系等先進的管理運營手段后，2003年至2004年6月，降低生產(chǎn)采購成本2.3億元，市場資源滿足率提高了20%，年產(chǎn)效率提高了50%，新產(chǎn)品開發(fā)周期由原來的3-4年縮短到1-2年。

　　精益化管理改革是一場降低成本，提高經(jīng)營效率的管理革命。通過創(chuàng)新的“中中外”合資新模式，充分發(fā)揮合資各方優(yōu)勢，上汽通用五菱合資兩年來，在精益化管理方面不僅取得了使工廠產(chǎn)能翻番、為消費者提供更高性價比的產(chǎn)品等引人矚目的成績，也為其自身贏得了“低成本制造專家”的美譽。

　　目前，上汽通用五菱整個工廠分為東西兩大生產(chǎn)區(qū)域，分別制造微型五菱商用車和雪佛蘭乘用車，兩大生產(chǎn)體系與兩個著名品牌相融并進，共同成就上起通用五菱的市場地位。

　　通過創(chuàng)新的“中中外”合資模式，公司在人力、企業(yè)品牌、管理和資本四大方面獲得了巨大優(yōu)勢，確保了上汽通用五菱作為一個優(yōu)秀本土企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的進一步提升。

　　揚帆出海，路正長……

　　從“柳州五菱”到“上汽通用五菱”，通用全球化、國際化的元素，上汽的本土優(yōu)勢企業(yè)的元素已注入到“中中外”品牌里面，完成本土再造的“五菱”現(xiàn)已成為一個有全球資源背景，但又貼近消費者的品牌形象，成為一個真正的本土領(lǐng)先品牌。

　　距離成為具有國際競爭力的企業(yè)，上汽通用五菱需要走的路還長……

　　“過去3年我們打了很好的基礎(chǔ)，現(xiàn)在我們想為今后的3年打基礎(chǔ)，想的是整個體系怎么能實現(xiàn)40萬輛的要求。現(xiàn)在的形勢不錯，但要居安思危，做好準備。”胡俊說

　　對于未來，上汽通用五菱有自己的計劃：在2010年實現(xiàn)產(chǎn)銷量50萬輛，國內(nèi)微型車市場占有率在25%以上，海外市場占有率達15%，成為全球制造體系標準運行企業(yè)和微型車的樣板工廠。

　　同時他們又清醒的認識到國內(nèi)市場做到一定程度以后，會有所飽和，或者是進入一個平穩(wěn)增長期。要快速發(fā)展，必須有新的增長點、新的市場，除了打好國內(nèi)市場基礎(chǔ)以外，對國外市場正在開始做準備工作。

　　沈陽說：我們已經(jīng)朝著國際化目標邁進。五菱之光的改進型正在泛亞研究中心進行開發(fā)，在那里，集合了多家公司的工作人員，在不太長的時間，經(jīng)過不懈努力，將要出口多個國家。比如我們與印度通用同時研發(fā)下一代產(chǎn)品，他們購買我們的技術(shù)轉(zhuǎn)讓權(quán)，在印度生產(chǎn)。其他將要生產(chǎn)這一產(chǎn)品的國家還有泰國、馬來西亞、印度尼西亞，甚至韓國……

　　共生共贏，是上汽通用五菱發(fā)展之路，揚帆出海，走出國門的日子已為期不遠。