當汽車巨頭初步完成在中國市場的布局，利用品牌優(yōu)勢不斷蠶食各個細分市場時，國內二線品牌則只能艱苦地在夾縫中求生存，特別是哈飛、力帆等為代表的二線自主品牌。
力帆欲3年打造12款車型，以此來推動其高速發(fā)展，可今年上半年，力帆轎車銷量僅為2萬多輛，我們不禁給予關注：如此銷量是否能支撐起其超速發(fā)展？當然，也有企業(yè)在這種生存環(huán)境下活得有滋有味，多少悟出了一套夾縫中的生存之法。比亞迪就是這個例子。它是怎么“自得其樂”的呢？
2005年，當比亞迪推出其第一款家庭轎車F3時，試問有多少人知道這個全球第二大充電電池廠商竟然造車了。可今天，比亞迪F3累計產(chǎn)銷已突破10萬輛，今年上半年，比亞迪F3銷售51758輛，比去年同期增長101%，成為國內增長最快的車型之一。
資本儲備不足、銷售渠道不完善、生產(chǎn)能力不夠等等問題是比亞迪駛上汽車之路時所遇到的第一個坎。在這種情況下，比亞迪大膽嘗試了一條新路線：以點到面，各個擊破。從山東省出發(fā)，從做好經(jīng)銷商的渠道建設開始，步步為營，在取得山東省“戰(zhàn)役”的全面勝利后，繼續(xù)發(fā)展第二個“山東”。目前，廣東、廣西、湖南等9個省份也已成為其勢力范圍。
對于目前中國汽車市場的營銷來說，比亞迪的銷售手段看似有點“另類”。比亞迪這個從未涉及過汽車領域的廠商，憑什么會有勇氣邁出這一步？這還要從點破式的精要說起。
打蛇要打七寸處，比亞迪營銷的精要就在于點中要害。比亞迪深知，一個剛涉足汽車領域的新面孔起步階段可能面臨的窘境。“敵強我弱”的前提，使比亞迪無奈地只能游走于二級城市。而當?shù)貨]有成熟的汽車廠商、經(jīng)銷商渠道，購買群體有待培育，當?shù)氐馁徺I能力有待釋放，售后服務也有待跟進，面對這些情況，必須狠下功夫，扎扎實實地做好市場開拓工作。因此，只能一個點一個點去突破，而撒網(wǎng)式的營銷只能圖一時熱鬧，是不會有多大實效的。于是，比亞迪就選中濟南這個點，開始艱難而有效的營銷歷程。在濟南積累了經(jīng)驗，去攻占另外一些點就相對比較容易了。
對于不少二線品牌而言，有時資金并不是最大的問題，缺的是由產(chǎn)品打造出來的品牌知名度。縱然，近兩年我國的汽車事業(yè)飛速發(fā)展，許多國際品牌紛紛涌入國內市場，我們不時就能在大街上看到新面孔。但相比這些“名門之后”———或許是各大汽車集團的子品牌，或許又是來自哪國的豪門，我們的民族二線品牌還遠遠不夠強大，要真正進入百姓的視線，成為百姓生活的一部分，可謂步履艱難。雖然全面撒網(wǎng)、一舉突破的模式已被汽車界普遍采用，但這必須依托強有力的品牌和產(chǎn)品，否則可能只會落得事倍功半的結果。
那么，既然比亞迪的營銷模式適合二線品牌的發(fā)展，二線品牌是否都應仿效“比亞迪模式”？答案是：那倒也未必。每個企業(yè)都有自己的特殊情況，比亞迪因為有自己的磨具廠，所以其加工能力在自主品牌中可謂上乘，但比亞迪的設計再開發(fā)能力就未必為人稱道。像力帆這樣重在追求技術的企業(yè)，一味照搬“比亞迪”模式可能會適得其反。但從點點擊破這個角度講，比亞迪確實做到了揚長避短，值得學習。
