美特斯邦威的借雞生蛋與借網捕魚10年之間，美特斯邦威集團董事長兼總裁周成建領導自己的企業，在競爭激烈的中國服裝行業獨辟蹊徑，成長為年產值超過20億元的休閑服行業龍頭企業，更開創了中國服裝業一種新業態——“虛擬經營”，成為管理學界爭相研究的“現象”，也是業內公認未來有機會與國際服裝巨頭一較高下的少數幾家國內服裝企業之一。
“不走尋常路”是美特斯邦威的廣告語，周成建和美特斯邦威的10年，也正是這樣一條不尋常之路。
1982年，時年17歲的小裁縫周成建在浙江青田縣開辦了一家服裝廠。一單大生意泡湯后，周成建背上了20多萬元債務，企業只得倒閉。“當時沖動、不成熟，也沒經驗，業務、營運什么都不精通，稀里糊涂就賠光了。”周成建談起這段20多年前的創業經歷時說，失敗對他有非常大的影響，最大的教訓就是“以后做事之前一定要想好再去做，不能稀里糊涂的就去做”。
為了還債，周成建加入了在溫州妙果寺服裝市場練攤的個體戶大軍，辛苦兩年下來終于將債款還清。1992年，周成建抓住風雪衣風靡全國的機會，賺了幾百萬，這第一桶金為他日后的發展奠定了基礎，也確立了他專注于服裝產業的事業發展方向。
1995年初，周成建做出了兩個決定，一是退出競爭激烈的西服正裝行當，主攻“別人還沒有做”的休閑服；二是退出火爆的妙果寺服裝市場，自創品牌。1995年4月22日，溫州解放劇院第一家“美特斯邦威”品牌專賣店開業，同年11月，邦威企業有限公司成立，周任董事長。周成建由此踏上了做大美特斯邦威品牌的征途。
取名“美特斯邦威”，周成建曾煞費苦心，“剛開始也沒想到有國際化這一天，只是想起個洋氣點的名字”。現在，他逢人便闡釋美特斯邦威的含義：創造美麗獨特的產品、品牌、企業文化，揚國邦之威。
自創品牌之后，有限的資金成為企業發展最大的瓶頸。
能否找到一條借力打力的路子來實現自己的跨越式發展？帶著問題，周成建到廣東、上海等服裝基地進行考察，發現國內有許多服裝企業設備先進齊全，可產品卻找不到市場，大量機器閑置。“既然這么閑著，為何不能讓它們為我運轉呢？”周成建靈光一閃，決定摒棄老派做法，抓住產能過剩的機會，借外力實現自己的跨越式發展。
周成建先后投入上千萬元，與廣東、上海等地80多家服裝加工廠建立長期合作關系，以年產系列休閑服1000多萬件的強大產能為美特斯邦威定牌生產，自己則把精力放在經營品牌上。隨后，周成建一鼓作氣，又把借助外力的模式也用到銷售環節，采取特許連鎖經營策略，“共擔風險、實現雙贏”的加盟商根據區域不同，每年分別向美特斯邦威交納5萬-35萬元的特許費，所有加盟店實行“復制式”管理。1995年5月第一家專賣店開業后，美特斯邦威的加盟店數量每年以幾何級數增長。
一條事后被周成建稱為“借雞下蛋”和“借網捕魚”的服裝產業供應鏈就這么搭建起來。1998年，時任浙江省委書記張德江視察美特斯邦威，認為美特斯邦威的運作模式類同自己在國外所見的“虛擬經營”，由此，美特斯邦威在服裝行業成了“虛擬經營”的代名詞。
談起這一在美特斯邦威發展歷史上最重要、也最為精明的一步棋，周成建狡黠的笑道：“當時這條路也沒有現在這么清楚，我是初生牛犢不怕虎，只想換一個做法。剛好也有這樣一個市場機會，在資本不多時，如果不采用這種方式，生存可能性就很渺小。”
現在，美特斯邦威已經是由加工廠的ERP、內部的管理系統和專賣店的信息系統三個系統構成的“虛擬企業”，集團所有專賣店均已納入這套內部計算機網絡。總部能隨時查閱每個專賣店的銷售業績，快速、全面、準確地掌握各種進、銷、存數據，進行經營分析，及時做出促銷、配貨、調貨的經營決策。“一張訂單的處理周期原來要10天，現在只要兩三天。”周成建說，“速度比時尚更重要。”
周成建把過去10年美特斯邦威取得的成績和發展空間歸結于業務模式和管理模式的創新，他坦承，和年銷售額高達數十億美元的國際服裝品牌相比，美特斯邦威還有巨大的差距。“下一階段我們要做的是資本結構創新，引入國際資本和資源為我所用。”周說，“我認為服裝行業還有很大的空間，我們要嫁接更大的資源力量。”
