這一切無不發生在完成國產潤滑油質量的研發改造之后，作為過去一年的行業注腳，神州五號的成功發射使中石化長城潤滑油的國際知名度大幅提高，也深刻地影響到國產品牌在消費者心目中的地位。然而，進入WTO后潤滑油市場上品牌競爭愈演愈烈，國際品牌的潤滑油瘋狂地在中國市場上透支品牌價值，國產潤滑油樹立自己的名牌已經刻不容緩。2004年國內的潤滑油市場會是有序的競爭？還是無序的混戰？
消費大國 品牌小國
潤滑油市場的“崇洋"情節風靡已久，作為中國油品市場開放的“第一梯隊"，目前大約有15%的份額掌握在國外廠商手中，其中在占利潤高端的高端產品市場上外資優勢更大。在中低端市場上，以低質量基礎油或非標準原料生產偽劣假冒產品的一些中小企業和鄉鎮調和油廠，竟然靠巧妙的經營手段、低廉的價格占據了中低端市場的五分之一。
由于在低水平的質量競爭和價格競爭上徘徊，不注重品牌、缺乏名牌成為國產潤滑油的通病。以高端市場為例，盡管在高端潤滑油市場競爭中處于下風，國內的大型企業卻往往同時擁有多個潤滑油品牌，例如中國石化就同時擁有“長城"、“海牌"、“南海"等幾個品牌，這在很大程度上分散了品牌建設的集中度，更不利于全國性營銷網絡的統一建設；對于一個高度動態發展的市場而言，品牌的分散也帶來了對贏取顧客忠誠度上的重復投資。
而在國際市場上，雖然各大廠商的潤滑油產品和中石化一樣，同樣垂直覆蓋不同的產品層次，但非常注重品牌效應與規模之間的密切聯系，根本就不用擔心不同檔次企業的沖擊。有力地維護了行業的良性發展。此外，在品牌傳播中，以企業整體為單位高屋建瓴地占據公關傳播的制高點，是國際石化行業成功的重要規律。如美孚、殼牌等均是將產品的品牌與集團的形象建設良好地結合在一起。
僅靠質量競爭是消費者不能直接感受到的，國產潤滑油必須進入品牌競爭的最高層面，順應國際市場規律，與消費者進行深度溝通，帶領消費者走向理性和成熟。
更何況近年的國內汽車市場呈井噴之勢，私人轎車的發展一直保持著20%以上的高增長，只有樹立起自己的名牌，國產潤滑油才能充分挖掘巨大的市場潛力。
中石化的戰略
就2002-2003年而言，中國石化的潤滑油與加油站兩張王牌已經分別產生了相當不錯的效果。如 “長城潤滑油服務中心"是國產品牌在拓展銷售渠道的同時提升品牌高檔感的一次大膽嘗試；而持續開展的“長城之星"評選，則在提高服務質量的同時，也大大地提高了中國石化整體的知名度；星級多元化服務加油站的建設和強化，同樣增強了集團與消費者界面的親和力。
然而，無論是相對于進入中國市場的大型跨國公司，還是像“統一"這樣的后來者，或者對于國內中小型潤滑油企業而言，中國石化的最大優勢并非只是擁有兩張王牌中的任何一張，而是同時具備兩大王牌的綜合優勢。因此，兩張王牌形成組合拳相互配合，必將會更有利于形成強有力的競爭品牌。
首先，通過深化開展“長城之星"的評選，中國石化借助長城潤滑油的品牌效應，對企業組織規范開展持續的改革，優化加油站的綜合市場競爭能力，逐步在加油站平臺上展示出一流的國際化企業形象來；同時潤滑油品牌融入加油站建設，也將有利于加載更多增值服務的“星級加油站"在中國石化系統內的推廣。如果28000個加油站都能通過與潤滑油的結合而提升形象并增強服務能力的話，就能為中國石化鞏固在國內市場的領導地位，甚至向其他業務領域或海外發展奠定堅實的管理基礎。
其次，數以萬計的加油站與潤滑油的成功結合，無疑將大大擴展長城潤滑油與消費者的結合界面。而這種結合的增加，無疑將為把握快速向普通家庭、非專業司機普及的中國汽車市場贏得主動權。把潤滑油結合到加油站中的做法，中國石化前兩年已有初步的試驗，相信這種方式一旦成功推廣，無疑將極大地提高長城潤滑油的品牌認知度。
目前，就實力而言，自去年長城潤滑油在國內市場上發動強勁的形象攻勢、連貫而高額的宣傳投入后，已形成對中國石化加快潤滑油品牌統一越來越大的向心力。而要想成為真正意義上的國際化品牌還必須得通過有效的組織重組，集中建設富有市場競爭力的品牌，加速整體品牌建設的速度。
為實現整體的品牌戰略,中國石化也需要加快潤滑油品牌與集團品牌的形象融合，使兩者在組織文化與企業精神上相得益彰，建立統一的市場界面，使“世界500強"的形象貫穿所有的產品層面，由此建立穩固的市場領導者地位。
意義深遠
“要形成一批世界級跨國企業和著名品牌"，進一步實施名牌戰略已經寫入到中共十六大的報告之中，成為中央的聲音。作為一家國有大型企業，中石化的戰略調整也不僅僅是經濟上的要求。
總體上講，中石化從事著壟斷性的行業，對壟斷性行業的改革是當前的國際潮流，許多國家將其上升到提高國家總體競爭力的戰略高度，試圖通過壟斷行業的改革，降低相關產品和服務的價格，為經濟發展提供一個低成本的平臺，進而增強國際競爭力。而且，當前的改革已經著眼于解決“效率"和“發展"的雙重問題。
在石化產品日益加劇的市場競爭中，終端之爭愈演愈烈，中國石化在潤滑油領域的整合、在渠道建設領域的投入，汲取了國際經驗和教訓，改革的力度和起步時間等，并不落后于主要的市場經濟國家，也取得了一定的階段性進展，可以稱得上是一個大型國有企業深化改制、增強自身動態競爭能力的成功案例：首先中國石化貫穿整個產業鏈的始終，對產業全局的把握，增強了企業進行戰略調度的能力，更有利于它在不同環節之間的騰挪與調整。同時，作為中國石化的專業企業——中國石化潤滑油公司正實施從制造型企業到制造服務型企業戰略轉型，而品牌的融合與渠道的重組，正是完善服務體系、提高服務質量和增加產品的附加值的必經之路。
審視中國石化的品牌融合與渠道重整之舉，更深層次地反映了中國石化作為一個大型國有企業，正在經歷一個結構改革不斷深化、管理機制不斷現代化、國際化的過程。
