廣汽豐田：造車先育人 育人以人本

　　“螺栓一次可以拿幾個?”廣汽豐田人才培養中心的螺栓訓練臺邊，一位講師環視圍在身邊的7、8個新學員。他們信心不足地回答了幾個數字，都被講師否決了。“少拿會降低工作效率，多拿容易造成浪費遺漏”，他加重語氣提醒：“如果成品出來發現有螺栓松響，那一輛車就毀了”。

　　進入廣汽豐田，剛從學校畢業的新員工驚訝發現，他們來到了一所學習更為嚴苛的“學校”。他們要先在人才培養中心呆上3周時間，從“穿衣戴帽”學起，僅是擰螺栓一項，作業標準書上就詳細分解成站位、抓取、送出、套入、擰緊、檢查6大過程。而這僅僅是公司層面的培訓，接下來還有部門級和崗位級的培訓，要想“上班”，起碼要6個月至兩年時間。

　　當完成“新手上路”，晉級培訓、專門培訓等培訓貼合員工成長的每一步。“活到老、學到老”是廣汽豐田員工的真實寫照。

　　“沒有問題的人，才是問題最大的。”廣汽豐田的培訓講師把這句話經常掛在嘴邊，廣汽豐田對于人才培養的決心和力度可見一斑。為此，廣汽豐田成立了由主管人事的副總直接領導的人才培養中心，負責公司人才培養方針、計劃的確定和實施;建成由新人教育體系，事技員培訓體系(即管理人員)和技能員培訓體系(即一線二線工人)三大板塊組成的人才培養體系;設立創意提案、問題解決培訓機制等獨特的培訓方式，“TOYOTA WAY”(豐田生產方式)理念貫徹始終。據悉，在建廠投產初期的2006年，用于人才培養的費用超過1億元，而隨著公司的發展以及業務的標準化，培訓的費用維持在每年3000到5000萬元左右。

　　“公司從創始之初就確定了‘以人為本，造車育人’的人才培養方針。”廣汽豐田總經理小椋邦彥一語道破公司重視人才培養的原因，“從理念上看，廣汽豐田致力于是向客戶提供最好的產品和服務。通過培訓，員工可以通過各樣的方式實現同樣的目的。”

　　人才培養融入“TOYOTA WAY”

　　豐田生產方式的創始人大野耐一曾說過，“沒有問題的人，才是問題最大的。”，至今為廣汽豐田人奉為圭臬。廣汽豐田人才培養體系中的重要一環——“豐田問題解決法”，正鮮明地體現了這位“生產管理的教父”的“TOYOTA WAY”理念。

　　據悉，大野耐一經常在工廠里巡訪，碰上哪一位工人都要問上幾句“為什么”，直到解決疑問。能夠像豐田公司如此重視問題解決，如此十幾年如一日推廣問題解決方法，把問題解決方法真正運用到公司生產經營管理的各個方面，并將其上升到整個公司工作方式的高度的，世界500強各大公司絕無僅有。

　　在廣汽豐田，每一個員工也要經常自問自答“為什么”，冒出來的那個“問題”，表明現狀與理想狀態存在差距，需要改善。“比如一個服務全體員工的后勤人員要處理員工飲食問題，如果他有問題意識，就會先進行問題調查，發現員工有南北飲食差異，再從客戶(員工)角度出發，與供應商(飯堂)確認問題，從而提出提供特色菜系、提供特色窗口等解決辦法。”廣汽豐田人才培養中心閆亞魯科長介紹，豐田問題解決共包含8個步驟、10個基本意識。

　　豐田問題解決法培訓對象是事技員，針對技能員，則通過QC小組活動進行問題解決培訓。QC活動與發生型問題解決基本一致，只不過前者是集體作業，后者是個人作業。“學員們第一次交上來的課題材料參差不齊，經過四個回合的反復落實和改善，逐步掌握要領。”何子章是廣汽豐田負責層級訓練的講師，學員們經常向他反饋“問題解決法培訓過程痛苦卻受益”、“并不是上課加游戲那么簡單”。

　　培訓的目的并不僅限于問題的解決，“還要求員工重新設置更高的理想狀態，有意識地創造差距。豐田問題解決過程就是對自己的業務不斷標準化的過程，掌握這種工作方法之后，在不同的領域里邊都能快速投入到工作當中。”

　　除了問題解決制度，為了進一步提高員工的自主能動性，讓自主創新持續改善成為員工的下意識行為，廣汽豐田還大力推行“創意改善提案制度”，每個月都會進行“個人安全改善提案”和“創意改善提案”的評比，在每一個崗位上倡導自我改善。

　　此措施從2006年開始實施，要求每人每月一件提案，但在2007年人均提案數就達到15件，2008年和2009年分別達到16.4件和17.6件，而2010年更超過22件。至今，廣汽豐田一共收集了46萬多個提案，提案的采納率達88%。全員提案，不僅幫助企業降低了成本，帶來了產品品質的持續改善和提升，更幫助員工形成創意提案、持續改善的思維模式。目前，它已經成為廣汽豐田的核心競爭力之一。

　　“在員工制造產品的過程中，激發和引導員工能發揮主觀能動性，將員工的智慧充分地轉換為創造價值的過程。”主管人才培養的副總經理王宣禮表示，不滿足現狀，追求更高的附加價值，為此不斷思考探索，正是對“TOYOTA WAY”信念和價值觀最準確的踐行。

　　在職場中開展“終身培訓”

　　戚鎮鑾剛加入廣汽豐田時，覺得非常驚訝：怎么那么多培訓?之前他已有十年工作經驗，但公司還是把他“當新人培訓”，不僅多次請專家到公司幫扶培訓，還派遣到日本、北京等地接受培訓，僅日本他就去了4次，充分感受到“與其他公司新人培訓個兩周就上崗非常不一樣”。而在成為公司的一名培訓講師前，戚鎮鑾在流水線上足足當了兩年班長。

　　“除了能力要求，我們選拔的講師最主要是在生產線上有管理經驗。”戚鎮鑾表示，人才培養中心的講師都擁有豐富的現場管理經驗，加上在人才培養中心學習理論知識，才能更好地培訓員工。

　　問題從實踐中來，又帶著解決方法回到實踐中去，“職場實踐”不僅是選拔講師的重要標準，也是廣汽豐田人才培養體系的重要一環。學員在人才培養中心上完課，檢驗的標準不是紙筆考試，而是自我課題現場解決。例如在三個月的問題解決課里，學員一個月只上一天的脫離生產線的課，其它時間就把講課的內容帶到崗位中。課程的最后，學員將學習內容和成果展現在一張A3白紙上，接受檢驗。

　　“從上司到人才培養中心到管理層都非常強調現場實踐的環節，能否‘理論聯系實際’是課程評價的方式之一。”閆亞魯表示，如果學員課程不達標，將回到人才培養中心進行強化培訓，上司也將繼續給予指導，直到能力提升，可以勝任工作，“不管剛開始情況多么糟糕”。由此，在廣汽豐田，人才培養又是員工、上司和人才培養中心緊密互動和合作的過程。

　　在“職場實踐”中，上司是循循善誘的“老師”，一對一給予學員指導。學員哪方面問題意識薄弱，或者要補充什么信息，上司主動跟人才培養中心溝通調整課題;判斷下屬的能力程度，適時增加課題難度，有計劃、階段性地提升下屬的能力。課程最后成績的評定也由上司和人才培養中心共同確認。

　　日常生活工作同樣是人才培養的重要環節，員工時刻都在“汲取養分”，現學現用。其中，最為獨特的就是“方針管理”。

　　在廣汽豐田，從最高決策層，到科、系、組，每一個員工都有一個“方針”，即未來一年中計劃實現的具體量化的工作目標。早會提點工作、業務報告會總結成果、跟進一個課題……上司按照“方針”，針對職場不同情況，對下屬日常工作進行現場確認，逐漸提高下屬工作能力。

　　“上司指導下屬完成課題，這個課題是為了部門的業務開展的，這個培訓不是脫離日常實際工作，而是在日常實際工作中進行的。”閆亞魯表示，廣汽豐田人才培養最特別之處就是培訓與職場緊密結合。

　　為中國汽車產業培養人才

　　廣汽豐田對人才培養的重視，曾帶給李志娟兩方面的震撼。她2004年加入公司，當時工廠還在籌建，100多個人負責招人和培訓等工作，忙得不可開交。“公司總經理和部長親自給我們培訓，平時也‘手把手’教導;而在2006年，公司更是‘大手筆’，一年時間把上千人送去日本進行培訓。”

　　李志娟后來逐漸理解，在公司領導對下屬的培養是常態。“上司對下屬的關心直接影響著下屬的‘干勁’，工作成果得到表揚，員工會覺得自己工作有意義。”小椋邦彥表示，自己經常給予員工鼓勵，“員工一個人是無法成長的，需要指導者，即‘職場的管理者’。

　　重視人才培養，源自責任，責任意識深深融入到每一個廣汽豐田人的血液里。

　　員工“在各自崗位上擔負起各自的職責”，不定期主動申請接受培訓;通過“自工序完結”活動，牢記”不將不良品流到下工序”“不給下工序帶來麻煩”的意識，通過明確自工序的工作標準和不斷的改善來履行自己的職責。

　　當新員工成為老員工，也了解自己今后肩負著培養后輩的責任和義務。上司要適當地糾正下屬推進工作的方向，讓下屬的成長與公司的成果結合在一起，在廣汽豐田，一個管理者是否優秀，人才培養是衡量標準之一。

　　對員工負責、對產品品質負責，在公司層面上，廣汽豐田處處搭建人才培養平臺。一個新員工，不管是否有工作經驗，是管理人員還是一線工人，都要接受三級教育，內容涉及公司文化、工作方法、安全環境、職業衛生、豐田生產方式(TPS)以及崗位技能多個方面;對更高級別的管理人員同樣不松懈，培訓內容包括管理者的職責、管理技巧、組織的運營管理和作為管理者領導力提升方面的內容;此外，公司還會安排出色員工進行出國研修，使員工在生產、銷售、IT和人事等方面都能達到國際化水平，為生產優質產品、提供優質服務提供支持。

　　廣汽豐田通過完善的人才培養體系，讓員工的成長和職業生涯發展得以保障，“把每一個員工都當做人才來培養”成為共識。而在員工內部，沒有等級之分，每個人都可以作為老師互相交流，團隊共同進步，與企業共同成長。

　　即將跨進2012年，廣汽豐田2013年的新人才培養中心已經按計劃穩步推進，新培訓中心大樓預計占地4000平米 ，耗資5000萬元，培訓范圍包括事技員、技能員全體在內的員工，培訓內容包括新人培訓、現場員工的技能提升、高技能的培養，以及管理技術人員的共通專門知識的培訓。“建立獨立的培訓部門和培訓大樓，在汽車行業里是比較罕見的。”王宣禮表示，廣汽豐田將進一步完善人才培養的軟硬件措施，為企業的長期發展積累大量人才。