豐田汽車全球發(fā)威 誓言取代通用做汽車業(yè)老大
關(guān)鍵詞：豐田 |
2005年末，媒體的聚光燈一下子打在豐田汽車的身上。“豐田將取代通用成為全球汽車業(yè)的老大、現(xiàn)在是豐田在中國市場大戰(zhàn)的前夜……”這樣的新聞足以吸引人們的目光。
其實(shí)，在2002年豐田和一汽合資之前，在中國業(yè)界都不拿豐田當(dāng)實(shí)際競爭對(duì)手。如今，豐田這支一直潛行在水下的潛水艇終于浮出了水面。
“豐田汽車拼的是耐力，不是速度。當(dāng)競爭對(duì)手發(fā)覺它造成的威脅時(shí)，往往已經(jīng)來不及了。”獨(dú)立汽車評(píng)論員鐘師說。
又慢又緩的強(qiáng)勢(shì)競爭
如果說大眾汽車掘取了中國汽車市場的第一桶金，通用汽車晚來一步卻后來居上，豐田汽車卻在國內(nèi)市場日趨白熱化時(shí)，小荷才露尖尖角。直到2000年，四川豐田汽車有限公司建成投產(chǎn)，豐田才開始將整車制造帶來中國。
2002年，豐田與中國一汽集團(tuán)達(dá)成全面合作協(xié)議，2004年廣州豐田有限公司成立，豐田也像其他大多數(shù)跨國汽車巨頭一樣，在中國牽手了一汽和廣汽兩位“伴侶”。
其實(shí)，豐田汽車保守、封閉的作風(fēng)是出了名的，直到今天它的決策權(quán)仍牢牢控制在豐田家族手中。曾有人諷刺說：“在過一座石橋前他們都要試驗(yàn)一下。”
在豐田，不僅作出決定難，傳達(dá)決定同樣不容易。豐田的整個(gè)流程——從研發(fā)到產(chǎn)品規(guī)劃，從生產(chǎn)到分銷——均是在日本決策，然后再根據(jù)本土市場的情況進(jìn)行微調(diào)。管理層的某項(xiàng)指導(dǎo)意見甚至要花上幾個(gè)星期才能傳達(dá)到整個(gè)公司。
這也難怪面對(duì)中國和印度等新興汽車市場，豐田在相當(dāng)長時(shí)間里都在遲疑觀望。
在鐘師看來，這是它的弱勢(shì)，同時(shí)也是豐田的一大優(yōu)勢(shì)，“在全球任何地方，豐田汽車總是又慢又穩(wěn)，它追求的是平衡擴(kuò)張。”因?yàn)樵诒砻娴谋Ｊ乇澈螅秦S田對(duì)市場細(xì)致的觀察。
就像廣州豐田董事總經(jīng)理葛原徹所說，在選擇一款車型之前，豐田對(duì)中國人的購車習(xí)慣和喜好都有非常認(rèn)真的調(diào)研，不僅研究中國人目前的喜好，而且還會(huì)研究未來三到五年時(shí)間里中國人思維的變化。
事實(shí)上，在日本汽車企業(yè)中，豐田是最后一個(gè)在美國建廠的。豐田汽車剛進(jìn)入美國時(shí)，同樣遭遇過滑鐵盧。
但此后他們一方面調(diào)查在美國的代理商及顧客需要什么，并對(duì)無法得到的問題進(jìn)行徹底的研究；另一方面研究外國汽車制造商在美國的業(yè)務(wù)活動(dòng)，從而制定出更好的銷售和服務(wù)戰(zhàn)略。為了設(shè)計(jì)出適應(yīng)美國人使用的汽車，豐田汽車公司還派人到美國用戶家中去調(diào)查。
如今，豐田汽車正在一步步地吞噬通用等美國汽車廠商的份額。豐田汽車稱，公司在美國的汽車銷售一直超過預(yù)期目標(biāo)。2004年豐田在美國總計(jì)銷售206萬輛轎車和卡車，比上一年增加10.4%。根據(jù)豐田汽車的計(jì)劃，在2010年前控制15%的美國汽車市場。
會(huì)不會(huì)赴大眾后塵？
誕生僅23年的佳美在全球的累計(jì)銷量已經(jīng)超過了1000萬輛，全球年銷量達(dá)60萬輛，多年高居美國中級(jí)轎車銷量榜首，并成功開拓了澳大利亞、日本、中國臺(tái)灣、東南亞等市場，成為豐田汽車最有價(jià)值的主流代言車型。
但廣州豐田卻放棄了佳美這個(gè)品牌，重新改名為“凱美瑞”，稱其“源于佳美但又高于佳美”。
這種定位策略與一汽豐田如出一轍。2005年9月，豐田銳志推向市場，稱它是皇冠之下、佳美之上的中級(jí)車，價(jià)格卻是明顯低于同級(jí)別中級(jí)車。
結(jié)果，銳志的銷量大大超過預(yù)期。凱美瑞更是雄心勃勃地要在上市后半年內(nèi)達(dá)到5萬輛的銷量。
銳志和凱美瑞，這一南一北的豐田車，一個(gè)定位為運(yùn)動(dòng)型的中高級(jí)轎車，另一個(gè)為中高級(jí)“乘用車”，共同為國內(nèi)的中級(jí)車價(jià)格重新劃定了標(biāo)準(zhǔn)，豐田公司等待的是一輪銷售的高潮。
但豐田會(huì)不會(huì)像大眾汽車一樣，在從南北分治的策略中獲得低成本、高利潤后，卻要經(jīng)歷彼此內(nèi)耗、品牌不統(tǒng)一等種種矛盾？
鐘師認(rèn)為，正是因?yàn)樨S田是一個(gè)后來者，它一定已經(jīng)對(duì)大眾汽車目前的境況有了深入的研究，想清楚應(yīng)該如何處理好這個(gè)問題。
銳志和凱美瑞作為同一級(jí)別的車，進(jìn)行了很好的定位區(qū)分，就可以看出豐田在整個(gè)合資企業(yè)中全盤操作的能力。
“還有一個(gè)客觀原因，就是豐田汽車的產(chǎn)品線太過豐富，如果不分南北豐田，裝在一個(gè)網(wǎng)絡(luò)里也承載不下。”鐘師說，“兩套班子其實(shí)也是一個(gè)減負(fù)的行為。”
事實(shí)上，“在有需要的地方進(jìn)行生產(chǎn)”是豐田的一大原則。而廣東目前是國內(nèi)汽車消費(fèi)第一的市場，并且未來的市場潛力也最大。長春、上海等地都沒有廣州的優(yōu)勢(shì)。
鐘師說，這樣豐田能夠以廣州為中心，輻射到整個(gè)珠江三角洲，以及華南市場，產(chǎn)生珠三角集群效應(yīng)，這種選擇是比較明智的。
根據(jù)豐田汽車的計(jì)劃，2008年前豐田汽車公司在中國的經(jīng)銷點(diǎn)將增加5倍，從目前的100多家增加到600家左右。目前豐田集團(tuán)在中國共有35個(gè)合資、合作項(xiàng)目，總投資5億美元，其中豐田汽車在華投資了9個(gè)項(xiàng)目。
到2010年，豐田在中國的市場份額達(dá)到10%。如果到2010年中國汽車年產(chǎn)銷量可以達(dá)到1000萬輛，豐田需要每年在中國賣出100萬輛車。
豐田的對(duì)手
當(dāng)凱美瑞要在廣州豐田下線時(shí)，廣州本田作為一直盈利能力不錯(cuò)的合資企業(yè)，也更多地得到人們的關(guān)注。雅閣和凱美瑞的比拼誰會(huì)贏，也成為一些人的疑問。
鐘師卻認(rèn)為，雖然豐田和本田同屬日系汽車企業(yè)，并且都和廣汽集團(tuán)合資，但本田與豐田并不處于同一競爭級(jí)別上，也從未想過與之爭鋒。“豐田是奔著老大的位置去的，本田只要做好自己的事情就可以了。”
從重量級(jí)上看，大眾、通用無疑成為豐田在中國擴(kuò)張的最大競爭對(duì)手。大眾在中國的根基最牢，地盤最大。通用靠著在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)期進(jìn)入中國，通過出色的成本控制和市場營銷能力，迅速打開了市場，甚至搶奪了大眾長期占據(jù)的冠軍位置。
但對(duì)于日本車來說，德國車往往比美國車更具殺傷力。鐘師分析說，由于大眾和豐田同樣都是做大路貨，競爭性更強(qiáng)。在日本本土，進(jìn)口車中大眾的汽車數(shù)量最多。但在美國，豐田卻在一步步地對(duì)通用造成威脅。
而靠著模仿日系尤其是豐田汽車起家的現(xiàn)代，也對(duì)豐田汽車構(gòu)成一定的殺傷力。因?yàn)槎咛嗨屏恕，F(xiàn)代同樣是靠著低成本、更快的擴(kuò)張贏得了市場。
無論如何，豐田汽車已經(jīng)吹響了搶奪中國市場的號(hào)角，它不再只是潛行者。
其實(shí)，在2002年豐田和一汽合資之前，在中國業(yè)界都不拿豐田當(dāng)實(shí)際競爭對(duì)手。如今，豐田這支一直潛行在水下的潛水艇終于浮出了水面。
“豐田汽車拼的是耐力，不是速度。當(dāng)競爭對(duì)手發(fā)覺它造成的威脅時(shí)，往往已經(jīng)來不及了。”獨(dú)立汽車評(píng)論員鐘師說。
又慢又緩的強(qiáng)勢(shì)競爭
如果說大眾汽車掘取了中國汽車市場的第一桶金，通用汽車晚來一步卻后來居上，豐田汽車卻在國內(nèi)市場日趨白熱化時(shí)，小荷才露尖尖角。直到2000年，四川豐田汽車有限公司建成投產(chǎn)，豐田才開始將整車制造帶來中國。
2002年，豐田與中國一汽集團(tuán)達(dá)成全面合作協(xié)議，2004年廣州豐田有限公司成立，豐田也像其他大多數(shù)跨國汽車巨頭一樣，在中國牽手了一汽和廣汽兩位“伴侶”。
其實(shí)，豐田汽車保守、封閉的作風(fēng)是出了名的，直到今天它的決策權(quán)仍牢牢控制在豐田家族手中。曾有人諷刺說：“在過一座石橋前他們都要試驗(yàn)一下。”
在豐田，不僅作出決定難，傳達(dá)決定同樣不容易。豐田的整個(gè)流程——從研發(fā)到產(chǎn)品規(guī)劃，從生產(chǎn)到分銷——均是在日本決策，然后再根據(jù)本土市場的情況進(jìn)行微調(diào)。管理層的某項(xiàng)指導(dǎo)意見甚至要花上幾個(gè)星期才能傳達(dá)到整個(gè)公司。
這也難怪面對(duì)中國和印度等新興汽車市場，豐田在相當(dāng)長時(shí)間里都在遲疑觀望。
在鐘師看來，這是它的弱勢(shì)，同時(shí)也是豐田的一大優(yōu)勢(shì)，“在全球任何地方，豐田汽車總是又慢又穩(wěn)，它追求的是平衡擴(kuò)張。”因?yàn)樵诒砻娴谋Ｊ乇澈螅秦S田對(duì)市場細(xì)致的觀察。
就像廣州豐田董事總經(jīng)理葛原徹所說，在選擇一款車型之前，豐田對(duì)中國人的購車習(xí)慣和喜好都有非常認(rèn)真的調(diào)研，不僅研究中國人目前的喜好，而且還會(huì)研究未來三到五年時(shí)間里中國人思維的變化。
事實(shí)上，在日本汽車企業(yè)中，豐田是最后一個(gè)在美國建廠的。豐田汽車剛進(jìn)入美國時(shí)，同樣遭遇過滑鐵盧。
但此后他們一方面調(diào)查在美國的代理商及顧客需要什么，并對(duì)無法得到的問題進(jìn)行徹底的研究；另一方面研究外國汽車制造商在美國的業(yè)務(wù)活動(dòng)，從而制定出更好的銷售和服務(wù)戰(zhàn)略。為了設(shè)計(jì)出適應(yīng)美國人使用的汽車，豐田汽車公司還派人到美國用戶家中去調(diào)查。
如今，豐田汽車正在一步步地吞噬通用等美國汽車廠商的份額。豐田汽車稱，公司在美國的汽車銷售一直超過預(yù)期目標(biāo)。2004年豐田在美國總計(jì)銷售206萬輛轎車和卡車，比上一年增加10.4%。根據(jù)豐田汽車的計(jì)劃，在2010年前控制15%的美國汽車市場。
會(huì)不會(huì)赴大眾后塵？
誕生僅23年的佳美在全球的累計(jì)銷量已經(jīng)超過了1000萬輛，全球年銷量達(dá)60萬輛，多年高居美國中級(jí)轎車銷量榜首，并成功開拓了澳大利亞、日本、中國臺(tái)灣、東南亞等市場，成為豐田汽車最有價(jià)值的主流代言車型。
但廣州豐田卻放棄了佳美這個(gè)品牌，重新改名為“凱美瑞”，稱其“源于佳美但又高于佳美”。
這種定位策略與一汽豐田如出一轍。2005年9月，豐田銳志推向市場，稱它是皇冠之下、佳美之上的中級(jí)車，價(jià)格卻是明顯低于同級(jí)別中級(jí)車。
結(jié)果，銳志的銷量大大超過預(yù)期。凱美瑞更是雄心勃勃地要在上市后半年內(nèi)達(dá)到5萬輛的銷量。
銳志和凱美瑞，這一南一北的豐田車，一個(gè)定位為運(yùn)動(dòng)型的中高級(jí)轎車，另一個(gè)為中高級(jí)“乘用車”，共同為國內(nèi)的中級(jí)車價(jià)格重新劃定了標(biāo)準(zhǔn)，豐田公司等待的是一輪銷售的高潮。
但豐田會(huì)不會(huì)像大眾汽車一樣，在從南北分治的策略中獲得低成本、高利潤后，卻要經(jīng)歷彼此內(nèi)耗、品牌不統(tǒng)一等種種矛盾？
鐘師認(rèn)為，正是因?yàn)樨S田是一個(gè)后來者，它一定已經(jīng)對(duì)大眾汽車目前的境況有了深入的研究，想清楚應(yīng)該如何處理好這個(gè)問題。
銳志和凱美瑞作為同一級(jí)別的車，進(jìn)行了很好的定位區(qū)分，就可以看出豐田在整個(gè)合資企業(yè)中全盤操作的能力。
“還有一個(gè)客觀原因，就是豐田汽車的產(chǎn)品線太過豐富，如果不分南北豐田，裝在一個(gè)網(wǎng)絡(luò)里也承載不下。”鐘師說，“兩套班子其實(shí)也是一個(gè)減負(fù)的行為。”
事實(shí)上，“在有需要的地方進(jìn)行生產(chǎn)”是豐田的一大原則。而廣東目前是國內(nèi)汽車消費(fèi)第一的市場，并且未來的市場潛力也最大。長春、上海等地都沒有廣州的優(yōu)勢(shì)。
鐘師說，這樣豐田能夠以廣州為中心，輻射到整個(gè)珠江三角洲，以及華南市場，產(chǎn)生珠三角集群效應(yīng)，這種選擇是比較明智的。
根據(jù)豐田汽車的計(jì)劃，2008年前豐田汽車公司在中國的經(jīng)銷點(diǎn)將增加5倍，從目前的100多家增加到600家左右。目前豐田集團(tuán)在中國共有35個(gè)合資、合作項(xiàng)目，總投資5億美元，其中豐田汽車在華投資了9個(gè)項(xiàng)目。
到2010年，豐田在中國的市場份額達(dá)到10%。如果到2010年中國汽車年產(chǎn)銷量可以達(dá)到1000萬輛，豐田需要每年在中國賣出100萬輛車。
豐田的對(duì)手
當(dāng)凱美瑞要在廣州豐田下線時(shí)，廣州本田作為一直盈利能力不錯(cuò)的合資企業(yè)，也更多地得到人們的關(guān)注。雅閣和凱美瑞的比拼誰會(huì)贏，也成為一些人的疑問。
鐘師卻認(rèn)為，雖然豐田和本田同屬日系汽車企業(yè)，并且都和廣汽集團(tuán)合資，但本田與豐田并不處于同一競爭級(jí)別上，也從未想過與之爭鋒。“豐田是奔著老大的位置去的，本田只要做好自己的事情就可以了。”
從重量級(jí)上看，大眾、通用無疑成為豐田在中國擴(kuò)張的最大競爭對(duì)手。大眾在中國的根基最牢，地盤最大。通用靠著在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)期進(jìn)入中國，通過出色的成本控制和市場營銷能力，迅速打開了市場，甚至搶奪了大眾長期占據(jù)的冠軍位置。
但對(duì)于日本車來說，德國車往往比美國車更具殺傷力。鐘師分析說，由于大眾和豐田同樣都是做大路貨，競爭性更強(qiáng)。在日本本土，進(jìn)口車中大眾的汽車數(shù)量最多。但在美國，豐田卻在一步步地對(duì)通用造成威脅。
而靠著模仿日系尤其是豐田汽車起家的現(xiàn)代，也對(duì)豐田汽車構(gòu)成一定的殺傷力。因?yàn)槎咛嗨屏恕，F(xiàn)代同樣是靠著低成本、更快的擴(kuò)張贏得了市場。
無論如何，豐田汽車已經(jīng)吹響了搶奪中國市場的號(hào)角，它不再只是潛行者。
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